Si vous ne gênez personne, c'est que ce que vous faites ne compte pas.

Si vous ne réussissez pas à petite échelle, pourquoi pensez-vous que vous pourriez réussir à grande échelle ?

Attention
Effet Dunning-Kruger : Des personnes relativement peu qualifiées souffrent de supériorité illusoire, estimant à tort que leur capacité est bien supérieure à ce qu'elle est réellement.

Ne pas être dépendant de la créativité ou inspiration qui dépendent de facteur extérieurs, mais dépendre d'un process qui dépend d'un système/plans/matrices personnel préalablement mis en place.

Il est plus facile de créer des produits et des services pour les clients que vous cherchez à servir que de trouver des clients pour vos produits et vos services.

Si quelqu'un est satisfait avec ce qu'il a, il est improbable que vous ayez le temps et l'argent vous permettant d'aller à sa rencontre et de créer en lui de l'insatisfaction — et qu'il soit donc ouvert à l'idée de changer et de devenir un client. Ce n'est pas pour eux. Pas pour le moment.

Un public veut un truc qu'il a déjà vu, un truc qu'il croit aimer. Un artiste ne donne pas aux gens ce qu'ils attendent, mais ce dont ils ont besoin.

Être axé sur le marché: l'entendre, l'écouter, l'influencer, l'améliorer. Quand vous êtes axé sur le marketing, vous vous concentrez sur les dernières données Facebook, le design de votre nouveau logo et votre modèle tarifaire au Canada. En revanche, quand vous êtes axé sur le marché, vous pensez aux espoirs et aux rêves de vos clients et de leurs amis. Vous êtes à l'écoute de leur frustrations et investissez dans le changement de la culture.

Pour un résultat optimal, il vous faut rechercher et enchanter la minorité. Et en retour, vous serez récompensé par une équipe de clients fidèles qui achètent pour tout le monde.

Qui cherchez-vous à changer ? Dès que vous vous posez des questions sur le changement que vous cherchez à initier, vous comprenez que vous n'avez aucune chance de changer tout le monde. Donc vous devez changer quelqu'un. Qui ? Peu importe qu'ils se ressemblent, mais il serait vraiment utile d'avoir un moyen de les regrouper. Partagent-ils certaines opinions ? Un territoire ? Un segment démographique ou, plus probablement un segment psychographique ? Pouvez-vous les repérer dans une foule ? Qu'est-ce qui les rend différents les uns des autres mais fait qu'ils se ressemblent entre eux ?

Si vous devez choisir mille personnes destinées à devenir de vrais fans, qui devez-vous sélectionner ? Commencez par choisir sur la base de ce dont elles rêvent, de ce à quoi elles croient ou désirent, et non sur celle de leur apparence.

Si vous ne pouvez charmer que 600 personnes, la meilleure façon de commencer est de choisir lesquelles. Choisissez celles qui veulent votre offre. Choisissez celles qui sont ouvertes à votre message. Choisissez celles qui vont faire passer le message à d'autres qui leur ressemblent…

Une fois que vous avez identifié l'échelles, trouvez un coin de marché qui est impatient d'attirer votre attention. Allez aux extrêmes. Trouvez une position sur la carte où vous, et vous seul, apporter la réponse parfaite. Envahissez les désirs et les rêves de ce groupe par votre sollicitude, votre attention et votre prévenance. Faites advenir le changement. Un changement si profond que les gens ne puissent pas s'empêcher d'en parler. Définissez vos extrêmes et vous aurez défini votre marché. Et vice versa.

Facebook commence par s'adresser à un petit marché, tout en ne fermant pas le réseau social à ce petit marché uniquement. Commencer petit, voir grand.

Les universités sont suffisamment similaires pour que si Facebook fonctionne à Harvard, il fonctionnera dans n'importe quelle autre université.

Si vous savez identifier dans la concurrence une force destructrice plutôt qu'un signe de valeur, vous êtes déjà plus sain d'esprit que la majorité.

Bien souvent, les solutions les plus innovantes apparaissent lorsque vous réalisez que votre approche au problème était mauvaise.

Les entreprises sont de plus en plus obsédés par leur concurrents au lieu de regarder ce qui compte. La rivalité nous pousse à accorder trop d'importance à d'anciennes opportunités et à copier ce qui a fonctionné dans le passé. L'obsession de l'emporter sur les rivaux repose sur le fait de n'avoir aucune différence substantielle sur laquelle s'appuyer. Il vaut mieux gagner que perdre, mais quand on mène une guerre qui n'en vaut pas la peine, tout le monde est perdant.

La concurrence n'est pas importante quand on est une startup. Car elle commence que quand on est assez grand pour servir le marché total disponible.

Un marché bondé est intéressant parce que cela veut dire qu'il y a de la demande et qu'aucune des solutions existantes n'est suffisamment bonne.

Soyez membre de votre marché cible et ne vous lancez pas dans des spéculations hasardeuses sur ce dont les autres pourraient avoir besoin ou envie d'acheter. « Si tout le monde est votre client, personne n'est votre client. » Si vous avez dans l'idée de créer un produit pour les amoureux de chiens, arrêtez-vous tout de suite. Faire de la publicité pour un marché aussi important coûte cher et vous êtes en concurrence avec trop de produits et trop d'information gratuite. Si vous vous concentrez sur le dressage de bergers allemands, en revanche, le marché et la concurrence se réduisent. Et il est moins coûteux de toucher vos clients et plus facile de pratiquer des prix élevés.

Vous ne pouvez pas changer tout le monde ; en conséquence, la question “Qui voulons-nous toucher ?” vous permet de cibler vos actions et vous aide à gérer les réfractaires (dans votre tête et pour le monde extérieur).

Les marketeurs font advenir le changement sur le plus petit marché viable en délivrant le message personnalisé et pertinent attendu par un public disposé à le recevoir. Les marketeurs n'utilisent pas les consommateurs pour résoudre le problème de leur entreprise ; ils utilisent le marketing pour résoudre les problèmes d'un public.

Nous ne voulons pas commencer par l'idée puis chercher ensuite à l'appliquer pour le client. Nous voulons commencer par le problème du client puis inventer une solution.

Quelle absurdité que de lancer une entreprise axée sur la mode plutôt que sur la substance, sur ce qui change constamment plutôt que sur ce qui dure ! Votre activité principale doit reposer sur ce qui ne changera pas. Ce que les gens voudront tout de suite et encore dans 10 ans.

Ce que vous vendez répond-t-il à un désir ou un besoin ? On a besoin d'aide, d'eau, d'une bonne santé et d'un toit. Pratiquement tout le reste relève du désir. Et si l'on est relativement privilégiée, on décide que ce que l'on désire est un besoin.

Les gens sont intimement conscients de leurs désirs (qu'ils voient comme des besoins) mais sont totalement incapables d'inventer de nouvelles façons de répondre à ces désirs. Ils préfèrent souvent une solution familière pour satisfaire ces désirs, même si elle ne fonctionne pas très bien. S'il faut innover, ils sont bloqués.

Il est tentant de sélectionner un changement grandiose et quasi impossible : “Je veux changer l'éducation musicale et en faire une priorité majeure dans tout le pays” Soit, c'est super, mais ce n'est jamais arrivé et encore moins grâce à quelqu'un avec votre niveau de ressources. C'est une charge énorme et une excuse facile dans les moments de désespoir. Pas étonnant que vous soyez bloqué- vous voulez faire l'impossible. Il est peut-être plus raisonnable de commencer par un obstacle que vous pouvez surmonter. Il est peut-être raisonnable d'être précis sur le changement que vous voulez impulser pour le faire advenir.

Quand un bon nombre d'entreprises “dot-com” ont disparu avec l'éclatement de la bulle internet, une des raisons de leur échec tenait au fait qu'elles n'avaient pas accordé assez d'attention aux opérations d'arrière-plan. Elles avaient négligé ce que les gens considèrent comme la partie la moins excitante du business. C'est-à-dire la préparation, le conditionnement et l'expédition. Nous avons procédé à une analyse approfondie. Et découvert que les clients ont vraiment envie de recevoir les produits qu'ils ont commandés.

Les différentes phases de vie d'une entreprise requièrent différents types de personnes. Au lancement, au développement, à la maturité et au déclin d'une société correspondent respectivement un entrepreneur, un visionnaire, un opérateur et un pragmatistes.

Une startup ne doit pas regarder la concurrence car elle n'a pas les moyens d'analyser la concurrence. Il s'agit donc d'une mauvaise analyse et de prises de décision en fonction de ces mauvaises analyses. Ne réfléchir qu'à la métrique interne : la croissance.

Quand une entreprise est à la traîne, seule une modification radicale d'une des composantes du business model peut remettre sur les rails du succès.

Une erreur est de se focaliser sur l'exécution rapide plutôt que les hypothèses, les tests, l'écoute du client.
Une startup commence avec un ensemble d'hypothèses fausses. Donc se concentrer sur l'exécution basée sur ces hypothèses qui n'ont pas été testées est mauvais. La capacité à tirer des enseignements de ses erreurs est ce qui distingue une startup à succès.

Il y a 7 questions fondamentales à se poser :

  • Est-ce que le problème est réel (maintenant ou dans le futur) ?
  • Le problème est-il définissable en très peu de mots, simplement ?
  • Le problème est-il gros ?
  • Est-ce un problème difficile ? Si c'est un problème facile et que personne ne l'a fait …
  • Le problème est-il évident ?
  • Le problème est complètement résolu ?
  • Le problème est-il pire chaque jour ?

Le problème dans entrepreneuriat c'est qu'on fait des produits imparfaits mais complet alors qu'il faut des produits parfaits mais incomplets. Sur le premier iPhone il n'y a pas d'applications mais l'expérience utilisateur est unique au monde.
Si tu veux être leader dans l'automobile, commence par être vendeur de skateboard. Quand t'es en monopole sur les skate, tu prends l'argent et tu construis des vélos. Quand t'es en monopole, tu construis de voitures et ton MVP de voiture c'est une TESLA.

Chaque start-up devrait trouver s'il y a une demande pour leur produit avant de commencer à le développer. La manière la plus simple est de lancer son produit minimum viable (MVP) qui présente les caractéristiques d'un produit fini pour récolter des avis et évaluer l'intérêt potentiel d'un projet.

Les fondateurs pensent que les start-ups sont des idées, mais les investisseurs pensent qu'elles sont des marchés. S'il y a X clients qui paieraient en moyenne Y € par année pour ce que vous faites, alors le marché total adressable de votre entreprise est X fois Y €. Les investisseurs ne s'attendent pas à ce que vous collectiez tout cet argent, mais c'est une limite supérieure pour déterminer jusqu'où vous pouvez grossir.

Les start-ups qui réussissent le mieux finissent par faire quelque chose de différent de ce qu'elles avaient l'intention de faire.
Vous devez être prêt à pivoter, mais changer d'idée sans arrêt n'est pas bon signe non plus. Demandez-vous si les idées représentent une sorte de progression. Si, dans chaque nouvelle idée, vous pouvez réutiliser la plupart de ce que vous avez construit pour les précédentes, c'est bon signe. Si vous envisagez de tourner dans une nouvelle direction et que vos utilisateurs semblent enthousiastes à ce sujet, c'est probablement un bon pari.

Au lieu de copier avec une certaine variation, cherchez des idées dans l'autre direction. Au lieu de partir des entreprises et de revenir sur les problèmes qu'elles ont résolus, cherchez des problèmes.

Notre équipe de vente était moyenne et notre plan d'affaire à l'agonie. La seule chose qui avait encore de la valeur était notre contenu. Pourtant, au lieu de faire de ce contenu une denrée rare, nous avons décidé qu'il fallait attirer plus de trafic en le prostituant. Nous avons commis l'une des plus grandes erreurs de l'histoire commerciale moderne. Du jour au lendemain, nous avons distribué une marque de luxe dans tous les égouts d'internet.

Au commencement il y a la conviction inébranlable du fondateur qui pense savoir qui sont les clients, ce dont ils ont besoin et comment leur vendre le produit.